7 funciones clave para desarrollar organizaciones viables y adaptables. La organización sistémica.
La eficiencia como estrategia de supervivencia solo resulta efectiva cuando las organizaciones operan en contextos estables, algo cada vez más difícil de conseguir debido a la interdependencia global, la beligerancia política, la volatilidad financiera, la disrupción tecnológica y la fragmentación social. Para poder anticipar y responder a los cambios, las organizaciones necesitan dar sentido a lo que sucede tanto dentro como fuera de ellas y tomar medidas mientras mantienen la coherencia organizativa y la cohesión del sistema social que las conforma. Por ello, propongo 7 funciones que las organizaciones deben desarrollar para ser capaces de operar en un proceso constante de cambio. Sin embargo, la mera presencia de estas funciones no garantiza la viabilidad de la organización, sino que es la eficacia de las relaciones que se establezcan entre ellas lo que verdaderamente les permitirá ser viables y relevantes en cada momento.
Estas funciones son:
La debilidad de la eficiencia como estrategia de supervivencia.
Las organizaciones operan en un flujo constante de información, materia y energía. Sin embargo, muchas de ellas no tienen en cuenta esta realidad y optan por funcionar buscando la máxima eficiencia para aumentar su margen de supervivencia, en lugar de fortalecer su capacidad para entender y gestionar dicho flujo. Como señaló Peter Senge:
“El mundo funciona en círculos mientras nosotros pensamos en líneas rectas”
Las organizaciones toman recursos del entorno y los transforman en valor para volver a intercambiarlos con el mismo. Esto exige un movimiento constante, ya que si alguno de estos procesos se detuviese, la organización dejaría de ser viable. Debido a este movimiento, las organizaciones se encuentran en un continuo proceso de cambio, afectadas tanto por las fuerzas del contexto donde operan y sobre las que ejercen influencia, como por las dinámicas de las relaciones internas sobre las que tienen un alto grado de control.
Por ejemplo, los colegios públicos tienen como misión que los niños adquieran conocimientos e interioricen las normas sociales que faciliten su integración en el mercado laboral y en la sociedad. Sin embargo, actualmente se enfrentan a una continua reducción de la financiación, la presión de los centros privados, un cambio significativo en las necesidades del mercado laboral, un descenso sistemático de la natalidad y la disrupción que supone la tecnología en los patrones de aprendizaje. Estas fuerzas contextuales condicionan no solo los recursos disponibles para operar, sino también su capacidad de supervivencia en una sociedad que está experimentando cambios estructurales profundos.
Pero esto es solo una parte del reto. Para cumplir con su propósito y generar valor para la sociedad, el colegio público tiene cierto margen de maniobra para organizarse y adaptarse a su contexto. Sin embargo, no cuenta con el control sobre el presupuesto ni sobre la contratación del personal, no suele disponer de profesionales de la gestión para reestructurar su funcionamiento, y la sobrecarga administrativa para informar sobre el progreso de cada alumno a las autoridades tensiona un sistema social interno ya de por sí estresado. Además, el colegio público ya se enfrenta a retos como el envejecimiento de la plantilla, la digitalización de sus procesos y un creciente número de alumnos con necesidades especiales. Los centros públicos están diseñados para la eficiencia, que se intenta conseguir distribuyendo a los alumnos en grupos de aproximadamente treinta personas con edades similares, bajo la tutela de un profesor que les transmite un conocimiento estandarizado y compartimentado en asignaturas. La eficiencia está diseñada para la estabilidad, no para la diferencia.
La estrategia de la eficiencia por sí sola no da respuesta a la naturaleza de los cambios a los que se enfrentan las organizaciones. Sin embargo, esta ha sido una respuesta exitosa de adaptación porque reducir sistemáticamente los recursos necesarios para producir valor aumenta la capacidad de las organizaciones para sobrevivir.
La eficiencia requiere cierto grado de estabilidad externa e interna, pero en un momento de guerra comercial abierta, no parece que la estabilidad vaya a ser la tónica general.
Otro de los factores que hace de la eficiencia la estrategia por defecto de las organizaciones es la dependencia del camino; es decir, cuanto más consolida la organización su modelo de negocio, más costoso resulta transformarlo.
Las startups se encuentran en un proceso continuo de exploración y aprendizaje donde su propuesta de valor no está consolidada y donde nuevos descubrimientos sobre las preferencias o necesidades de los clientes pueden llevar a la reformulación completa de su modelo de negocio con un coste mínimo. Sin embargo, el esfuerzo necesario para cambiar el modelo de negocio en una organización madura es prohibitivo, no solo desde el punto de vista económico, sino desde el punto de vista de su identidad, propósito y razón de ser. Esta dificultad para transformarse de forma coherente reduce las estrategias de supervivencia disponibles para la organización, siendo la eficiencia la que a priori conlleva menos riesgos asociados.
La complejidad de gestionar distintos ritmos simultáneos.
Las organizaciones están en un constante proceso de llegar a ser otra cosa y consolidar su siguiente versión.
Este concepto resulta poco intuitivo porque, como observadores, solemos tener acceso a elementos muy estables como la marca, los logotipos o la imagen corporativa. Sin embargo, la realidad es que las organizaciones operan simultáneamente a diferentes ritmos. Por ejemplo, hay problemas que se resuelven con una decisión en cuestión de segundos, mientras que otros requieren meses, como las decisiones presupuestarias; otros necesitan un año completo, como el reparto de dividendos; otros precisan años de preparación, como la salida a bolsa; y otros perduran durante generaciones, como el reconocimiento de marca.
Por ejemplo, Nvidia es una empresa tecnológica fundada en 1993 y afincada en Santa Clara, California. Sus oficinas centrales replican la forma de sus famosas tarjetas gráficas, en un alarde de modernidad y diseño por cuyos terrenos Nvidia adquirió por374 millones de dólares (The San Francisco Standard) La propiedad de estos terrenos son a perpetuidad, así como los edificios y las infraestructuras instaladas. El ritmo al que el valor terreno se aprecia y las infraestructuras se deprecian se miden en años. Sin embargo, el CEO de Nvidia salió de su casa el pasado día 27 de enero sin saber que unas cuantas horas después su empresa iba a perder casi 600 millones de dólares en capitalización de mercado (Forbes). Ese día, miles de accionistas se mantuvieron pegados a sus aplicaciones de trading siguiendo la evolución del precio de las acciones de la compañía segundo a segundo para decidir si compraban o vendían.
Esta situación pone de manifiesto la complejidad que supone gestionar una organización cuando existen ritmos tan dispares y de naturaleza tan diversa como inversiones inmobiliarias, desarrollo tecnológico, competencia global, percepción pública o especulación financiera numerosos cuya desestabilización puede provocar su colapso. Charles Perrow en su libro Accidentes Normales (Perrow) describe como la complejidad del sistema y lo estrechamente conectado que estén sus elementos condicionan la magnitud del desastre.
En definitiva, las organizaciones evolucionan constantemente, influidas tanto por factores externos como internos. Si bien estos motivos deberían ser suficientes para que las organizaciones se centren en mejorar su capacidad de análisis, previsión y adaptación, la realidad es que la estrategia predominante sigue siendo la búsqueda de la eficiencia y la maximización de beneficios. Esta situación favorece a los accionistas, pero no necesariamente repercute de manera positiva en las personas que trabajan y dependen de estas organizaciones.
La obsesión por la eficiencia dificulta la efectividad
En 1994, un emprendedor llamado Jeff se dio cuenta de que Internet había alcanzado la madurez suficiente para que el comercio electrónico pudiera prosperar. No obstante, para que esto fuese posible, era necesario simplificar todo el proceso de compra para los clientes, desde la búsqueda hasta la entrega a domicilio.
Empezó vendiendo libros, ya que eran productos fáciles de embalar y enviar por correo postal. Con tan solo unos pocos empleados, su actividad se centraba en desarrollar una plataforma de venta para gestionar los pedidos y empezar a recopilar información sobre sus clientes. El equipo comercial de Jeff cerró acuerdos con importantes distribuidores y mayoristas de libros para poder enviar los pedidos en el menor tiempo posible a todo el territorio nacional, algo que en aquel momento resultó innovador y ambicioso. En 2007, Jeff lanzó el libro digital, en 2008 incorporó el audiolibro y la venta de libros de segunda mano, y en 2015 introdujo la impresión bajo demanda.
Antes de 1994, el negocio editorial tradicional se centraba en optimizar su producción para maximizar beneficios. Sin embargo, la visión de Jeff provocó un auténtico cataclismo en el sector, lo que acabó llevando al fracaso a aquellas editoriales que seguían apostando por la eficiencia como única estrategia de supervivencia.
Si bien la eficiencia puede ser una estrategia exitosa en determinadas circunstancias, en un entorno en constante evolución, marcado por fuerzas tanto internas como externas, las organizaciones necesitan mecanismos para detectar las nuevas tendencias emergentes y desarrollar respuestas apropiadas. Además, deben aprender de la experiencia y replantear no solo su forma de operar, sino también sus normas, valores, políticas y estrategias.
Modelo organizacional para la adaptación. La organización sistémica
¿Podemos trascender a la eficiencia como estrategia de adaptación?
Lo que planteo a continuación, son 7 funciones que permiten a la organización generar valor al tiempo que evoluciona, dotándola de capacidad para mantenerse viable y relevante.
7 Funciones para crear un sistema viable y adaptable.
La realidad es una experiencia continua donde se entrelazan las proyecciones e inferencias que hacemos sobre el comportamiento emergente (el futuro), nuestra capacidad para extraer significado de las experiencias pasadas (aprendizaje) y nuestra habilidad para materializar valor mediante el esfuerzo coordinado en el presente (adaptación). Si alguno de estos procesos está ausente o no es lo suficientemente sólido, la organización tendrá dificultades para sobrevivir.
A continuación, propongo un modelo funcional de la organización que identifica 7 funciones esenciales para gobernar y gestionar organizaciones como sistemas sociales abiertos, los cuales se encuentran en constante proceso de reorganización para interactuar con su entorno. No obstante, el mero hecho de que la organización cuente con estas funciones no garantiza su viabilidad. Es la eficacia de las relaciones entre dichas funciones lo que determina su capacidad para generar valor y adaptarse a los cambios del entorno.
Que la organización cuente con estas funciones no es suficiente para que esta sea viable. Es la efectividad de las relaciones entre estas funciones la que determina su capacidad para producir valor y absorber los cambios del entorno.
Estas ideas se basan en el trabajo de investigadores y profesionales de la gestión organizacional (Katz and Kahn) (Ackoff ) (Beer) (Senge ). No pretende ser un modelo prescriptivo, sino ofrecer un marco conceptual sobre las funciones y las relaciones entre ellas, para facilitar que las personas que gestionan la organización puedan tomar decisiones, cooperar y desarrollar su comprensión de la realidad a medida que esta va surgiendo.
Este modelo está en desarrollo y surge de la experiencia acumulada tras años de trabajo con organizaciones en las que alguna de estas funciones, o las relaciones entre ellas, no existía o no funcionaba con la suficiente consistencia o eficacia. El objetivo de definir un modelo organizativo es crear un sistema eficiente por el que la información, la energía y los recursos puedan fluir adecuadamente, y donde la energía necesaria para mantener cohesionado el sistema social sea la mínima posible.
1. Aprendizaje
El aprendizaje ocurre cuando somos capaces de actualizar nuestros modelos mentales y creencias sobre el funcionamiento de la realidad al enfrentarnos a nuevas evidencias. El reto del aprendizaje organizacional radica en su naturaleza colectiva, ya que cada persona tiene su propio sistema de valores y creencias. Por ello, el aprendizaje requiere, ante todo, un lenguaje común, cierta armonización entre las partes, un ambiente de seguridad psicológica y un proceso sólido que permita hacer explícitas las suposiciones y los modelos mentales que empleamos en la toma de decisiones. Este es un requisito fundamental para poder evolucionar los marcos mentales que utilizamos para procesar y entender los nuevos patrones de información que van surgiendo.
2. Adaptación
La organización debe ser capaz de mirar hacia el futuro y detectar cómo los diferentes patrones van surgiendo, consolidándose o desapareciendo, así como interpretar correctamente cuáles de ellos son verdaderamente relevantes para su supervivencia. A partir de este análisis, ha de desarrollar soluciones y estrategias que le permitan anticiparse y dar una respuesta adecuada a estos cambios.
3. Operación
La operación es la responsable de transformar los recursos procedentes del entorno en productos o servicios que volverán a intercambiarse con este. Este proceso proporciona a la organización nuevos recursos necesarios para repetir el ciclo. Su objetivo es generar valor de la manera más estable y eficaz posible. Para lograrlo, es necesario coordinar de forma eficiente y flexible una serie de procesos, personas, tecnología, información y normativas.
La naturaleza interdependiente de la operación exige, por una parte, que cada proceso esté controlado, es decir, que funcione según los parámetros óptimos y, por otra, que exista coordinación entre los distintos procesos interdependientes. Así mismo, la operación necesita disponer de un flujo constante de recursos, tanto para transformarlos en valor como para llevar a cabo los procesos. Del mismo modo, debe garantizar su acceso al mercado para distribuir e intercambiar el valor producido por dichos recursos.
Por otro lado, la naturaleza de la operación determina los procesos, y estos definen las habilidades, conocimientos, responsabilidades y roles necesarios para ejecutarlos. De esta manera, la operación condiciona la estructura del sistema social y las necesidades de desempeño que deberán ser reguladas, incentivadas y penalizadas.
4. Integración
La función de integración se ocupa de mantener el sistema social y crear las condiciones necesarias para que las personas puedan realizar su trabajo de manera coherente y fiable. Entre sus cometidos está identificar y captar talento del entorno, desarrollar las capacidades del personal y fomentar la cooperación. Así mismo, se encarga de reforzar el sistema de valores, incentivos y sanciones, además de gestionar la renovación del personal cuando sea preciso. Todo este conjunto de esfuerzos permitirá que el sistema social aporte la flexibilidad y capacidad necesarias para afrontar las situaciones imprevistas del día a día que no pueden regularse mediante procedimientos.
Para lograr estos objetivos, además del esfuerzo constante por mantener el sistema social, la organización necesita que los valores, normas y políticas impregnen de manera coherente todas sus actividades. Esto requiere su institucionalización a través de la función de gobernanza.
5. Coordinación y control
Esta función se encarga de asegurar que los procesos operativos disponen de los recursos necesarios y están bajo control, lo que significa que son capaces de alcanzar los resultados previstos con los recursos asignados. También es responsable de distribuir los recursos de manera eficiente, coordinar y supervisar la operativa, así como de mejorar continuamente la capacidad. Todo ello determina la cantidad de valor que se puede generar por unidad de tiempo e influye en la capacidad que tiene la organización para adaptarse a las innovaciones y cambios.
6. Soporte
La función de soporte se encarga de conectar las operaciones con el entorno externo, gestionando las relaciones con los proveedores para asegurar tanto el acceso a los recursos como la presencia en el mercado. Esta función actúa en los límites de la organización y no solo se ocupa de proporcionar recursos, sino también de recopilar cualquier información relevante del entorno.
7. Gobernanza
Es la función encargada de crear y actualizar las normas, valores y políticas de la organización, así como de marcar la dirección estratégica a seguir y establecer cómo se tomarán las decisiones sobre los asuntos que afectan a la organización. También se ocupa de resolver el equilibrio entre la necesidad de evolucionar y la eficiencia operativa. Según la naturaleza de la organización, esta función puede estar concentrada en un grupo reducido de personas o puede ejercerse de forma colectiva por un grupo rotatorio.
La gobernanza también cumple una función de representación institucional, es decir, de interacción con el entorno como representantes legítimos de la organización. Esto le proporciona una valiosa perspectiva sobre el entorno y el futuro, fundamental para su función de adaptación.
Como señala Ackoff, el desempeño de un sistema depende de cómo interactúan sus partes, no de cómo estas funcionan de manera independiente. Del mismo modo, el rendimiento de las organizaciones depende de cómo interactúan estas funciones, no de lo eficaces que puedan ser por separado. En los próximos artículos desarrollaré estas relaciones para intentar crear un mapa coherente de la organización sistémica.
Referencias:
The San Francisco Standard. “Nvidia Oficinas Centrales.” Nvidia Headquarters, 2024, https://sfstandard.com/2024/05/15/nvidia-wins-bidding-for-headquarters-campus/. Accessed 11 02 2025.
Forbes. “Nvidia stock Plunges 17%.” Forbes, 2025, https://www.forbes.com/sites/dereksaul/2025/01/27/biggest-market-loss-in-history-nvidia-stock-sheds-nearly-600-billion-as-deepseek-shakes-ai-darling/. Accessed 11 02 2025
Perrow, Charles. Normal Accidents: Living with High Risk Technologies. Princeton University Press, 1999. Accessed 11 February 2025.
Katz, Daniel, and Robert L. Kahn. The Social Psychology of Organizations. Wiley, 1978.
Ackoff, Russell Lincoln. Re-creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century. Oxford University Press, 1999.
Beer, Stafford. Brain of the Firm: A Development in Management Cybernetics. Herder and Herder, 1972.
Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Random House Business Books, 2006.
