Paradigmas organizacionales y sus problemas estructurales.
Este artículo habla de los paradigmas o modelos mentales que utilizamos para estructurar las organizaciones y explora ejemplos de cómo estas ideas se manifiestan. En el siguiente índice puedes acceder a cada una de las secciones.
Problemas estructurales de los paradigmas
Las organizaciones como sistemas abiertos
4 Paradigmas organizacionales
Usamos metáforas para diseñar y comunicar la forma en la que organizamos el trabajo.
Paradigma de familia.
En la época preindustrial, las organizaciones eran vistas como familias. El maestro artesano representaba la figura del padre y transmitía el oficio y los valores a través de una relación estrecha basada en la confianza.
Paradigma de mecanicista.
Durante la segunda revolución industrial, el trabajo se sistematizó para producir en cadena. Las organizaciones pasaron a ser vistas como máquinas donde las personas eran una pieza más del engranaje que podía ser fácilmente sustituida cuando no cumplieran su función.
Paradigma de organismo.
En los años sesenta, tras la publicación de la teoría general de sistemas de Bertalanffy, las organizaciones comenzaron a concebirse como organismos capaces de adaptarse a los cambios en el entorno. Quizás el ejemplo más significativo de ello fue el trabajo de Stafford Beer, que diseñó un modelo de gestión inspirado en el sistema nervioso humano. Las personas adoptaron diferentes roles bajo este paradigma, desde órganos sensoriales que recogían información del entorno hasta el cerebro que tomaba decisiones.
Paradigma sistema social.
También en los sesenta se desarrolló el paradigma que veía a la organización como un sistema social donde las personas erán vistascomo actores que operan de forma coordinada en un sistema de relaciones y normas para conseguir un propósito.
Problemas estructurales de los paradigmas
Cada metáfora da como resultado un tipo de organización diferente con ventajas y limitaciones estructurales y con distinto impacto en las personas. A lo largo del tiempo he tenido la oportunidad de trabajar en organizaciones en cada uno de estos paradigmas y he podido observar patrones compartidos.
Por ejemplo, las organizaciones familiares habitualmente se enfrentan a problemas de nepotismo en la selección del personal, donde los lazos afectivos o de amistad prevalecen sobre la capacidad técnica para realizar el trabajo. Éstas tienen el reto de superar la primera generación, ya que su red comercial suele estar basada en las relaciones personales establecidas por su fundador o fundadora. Suelen contar con procesos poco eficientes ya que la autoridad está completamente centralizada y sus decisiones sobre escriben cualquier proceso o política establecida.
Bajo el paradigma de mecanicista, los procesos están claramente definidos y procedimentados, así como la productividad esperada por hora de trabajo. Los procesos sufren distinto grado de obsolescencia, pero las personas carecen de autonomía para actualizarlos, ya que esto suele implicar no sólo actualizar el proceso en sí, sino también la capa completa de control. Por otro lado, la falta de autonomía hace que las decisiones se tomen fuera del contexto donde se produce el problema, reduciendo la sensación de control y pertenencia de las personas.
Bajo el paradigma de organismos, la toma de decisiones se basa en los datos. Esto refuerza la percepción de que lo que no se puede medir no existe, restando fiabilidad a los datos blandos o cualitativos que no son fácilmente medibles. Por otro lado, crea una asimetría entre las personas que tienen acceso a los datos y pueden interpretarlos y las que no. Finalmente, la interpretación efectiva de los datos requiere un marco de referencia compartido que facilite darle sentido en el contexto de la organización, lo que se muestra conflictivo porque la asimetría en el acceso y la interpretación generan ventaja para el uso de la influencia y el poder.
Finalmente, en las organizaciones bajo el paradigma social, suelen tener sistémas democráticos de gobernanza, lo que implica la constante negociación de las decisiones de alto nivel, así como el surgimiento de grupos internos de presión que obligan a la organización a invertir tiempo, esfuerzo y recursos en la gestión del sistema social. Ambas situaciones reducen la efectividad de la organización a nivel operativo.
Las organizaciones operan en un entorno que condiciona los recursos disponibles y donde las necesidades evolucionan constantemente. La efectividad de estos paradigmas como modelo organizativos no sólo dependen de comprender la toma de decisiones y el control de los procesos, sino comprender el cambio, las dinámicas que lo producen y crear el contexto adecuado para que las personas puedan responder a ellos adecuadamente.
Organizaciones como sistemas abiertos
Todas las organizaciones, independientemente del paradigma que utilicen, son sistemas abiertos que toman recursos, energía e información con el entorno, lo transforman y lo devuelven al entorno para intercambiarlo por otros recursos que les permite replicar este patrón de forma sostenible.
Por ejemplo, una productora de vino toma uvas, agua, levadura y dióxido de azufre, energía del entorno (naturaleza y proveedores), lo transforma a través de los procesos de prensado, fermentación y crianza y embotellado y lo devuelve al entorno para su comercialización. Esta definición es una sobresimplificación de la producción de vino, pero sirve para entender la dependencia que cualquier organización tiene del entorno donde opera.
La primera consecuencia de esta definición es que la organización sólo puede ser viable si tanto las condiciones que le permite incorporar recursos, como las necesidades de sus clientes son lo suficientemente estables y sostenibles en el tiempo. ¿Cuánto vino podría producir si no hubiera uvas o si estas fueran de mala calidad? de la misma manera ¿cuánto se podría vender si no hubiera suficiente mercado dispuesto a pagar el precio de una botella de vino?
Las organizaciones son sistemas abiertos que están en constante intercambio de información, materia y energía con el entorno. Siendo así, para que la organización pueda ser viable y sostenible en el tiempo, ésta tiene que ser capaz de garantizar los recursos necesarios, así como la transacción del valor transformado con el entorno.
Imagina una organización de fabricación artesanal de automóviles de lujo. El propósito de esta organización es proveer a sus clientes de vehículos exclusivos hechos a mano. La organización decide explorar su posible introducción en el mercado de Burundi, un país con una renta per cápita de $270. El estudio de viabilidad muestra que el país no cuenta con una industria para la extracción y producción de metales necesarios para producir los motores y las piezas mecánicas. Por otro lado, el país no cuenta el personal técnico suficiente para realizar el trabajo, ni los programas de formación necesarios para desarrollar estos perfiles. Finalmente, el tamaño del mercado para los vehículos de lujo en un país con una renta per cápita de $270 es insuficiente para garantizar la rentabilidad. En este entorno donde ni los recursos ni las necesidades del mercado están garantizadas, no se dan las condiciones para que la organización sea viable.
Sin duda este es un ejemplo extremo, pero muchas organizaciones se enfrentan al mismo tipo de problemas, con la diferencia es que en lugar de que recursos o mercado sean manifiestamente insuficientes, estos pueden están por encima del nivel de supervivencia, o se ha ido erosionando a una velocidad suficiente para que la organización haya podido ajustar sus objetivos de rentabilidad y su producción para sobrevivir en lugar de colapsar por completo.
Estrategias para controlar e influir en el entorno
Ante esta situación, las organizaciones han desarrollado distintos mecanismos de respuesta para tratar controlar tanto los recursos que entran en la organización como las necesidades del mercado.
Una de las estrategias ha sido la consolidación lobbies para ejercer presión sobre las instituciones que controlan el acceso a los recursos. Por ejemplo, durante décadas, empresas petrolíferas han ejercido una fuerte influencia sobre el gobierno nigeriano para mantener el control sobre los recursos petrolíferos del Delta del Níger. A través de lobbies y presión política, estas corporaciones han conseguido condiciones fiscales favorables y regulaciones ambientales laxas que les han permitido seguir extrayendo petroleo, mientras que las comunidades locales sufren la contaminación de sus tierras y aguas.
Esta misma estrategia de lobby ha sido empleada para elevar las barreras de entrada de ciertos competidores al mercado. Por ejemplo, las asociaciones de fabricantes textiles han presionado exitosamente a la UE para mantener aranceles elevados sobre las importaciones de ropa y tejidos de países como Bangladesh o Vietnam, argumentando la protección del empleo local. Sin embargo, estas medidas han incrementado artificialmente el precio de los productos para los consumidores europeos mientras dificultan el desarrollo económico de países productores que podrían competir por precio y calidad.
En el momento de escribir este artículo, Donald Trump acaba de iniciar su segundo mandato como presidente de los Estados Unidos. Una de las imágenes más relevantes de su toma de posesión fue la presencia el fundador de Amazon Jeff Bezos, el director de Meta Mark Zuckerberg, el líder de Apple Tim Cook y el jefe de Google Sundar Pichai ocupando asientos principales en la Iglesia de St. John's en Washington, D.C., acompañados por el Elon Musk en calidad del nuevo jefe del Departamento de Eficiencia Gubernamental. Dos días más tarde, el presidente norteamericano acompañado de los CEO de OpenAI, Oracle y Softbank anunció un paquete de inversión de quinientos mil millones de dólares para desarrollar la infraestructura de inteligencia artificial en Estados Unidos. El apoyo de las grandes empresas tecnológicas a Donald Trump no es un movimiento desinteresado, sino una estrategia para garantizar la estabilidad de sus recursos y la flexibilidad de la legislación para el desarrollo y expansión de sus modelos de negocio.
Sin embargo, una de las estrategias más exitosas es la de condicionar a la sociedad para que acepte de forma voluntaria valores y actitudes que incitan al consumo. El libro "Cultura Mainstream" de Frédéric Martel expone el caso de la expansión global de McDonald 's como un activo cultural más allá de las hamburguesas. La empresa ha logrado convertir el "fast food" en un símbolo de modernidad y estilo de vida americano. Esta estrategia ha transformado hábitos alimenticios tradicionales en numerosas culturas. En países como Japón o Francia, conocidos por su gastronomía tradicional, McDonald 's ha conseguido no solo establecerse, sino convertirse en parte de la cultura local, adaptando sus productos pero manteniendo la esencia del modelo americano de consumo. Lo significativo es que esta transformación no se percibe como una imposición, sino como una elección voluntaria de los consumidores, que asocian la marca con valores positivos como modernidad, juventud y éxito. Esta transformación de los valores y las aptitudes de los consumidores se consigue a través de la inversión sistemática de millones de dólares en publicidad.
Estos cuatro ejemplos se centran sólo en un tipo de organizaciones que tienen la capacidad de influir en los proveedores y clientes a gran escala, condicionando en ocasiones las propias reglas del juego. Sin embargo la mayor parte de las organizaciones no tienen esa capacidad de influencia y están, por lo general, más expuestas a las dinámicas del mercado dónde pueden habitualmente sólo pueden reaccionar a ellas.
Tecnología como fuerza de cambio
Una de las principales dinámicas que influye no sólo en la disponibilidad de recursos, sino en la relevancia del valor que estas generan son los avances tecnológicos. Avances como Internet o blockchain han transformado modelos de negocio tradicionales dejando obsoletas tanto las habilidades de las personas y los recursos, como los productos o servicios.
Por ejemplo, a principios del siglo XX, la función principal de la banca personal era la del depósito de capital y el préstamo individual, operaciones que requerían una fuerte presencia física y trabajo manual.
A partir de los años cincuenta, la mejora de los sistemas de contabilidad mecánica y el surgimiento de los primeros ordenadores facilitaron la diversificación de productos y la expansión a través de sucursales. Los conocimientos contables y financieros, así como la capacidad comercial se convirtieron en las habilidades más demandadas.
En los años ochenta la tecnología de banda magnética, los sistemas de comunicación más robustos y los microprocesadores posibilitaron el surgimiento de los cajeros automáticos y de las primeras tarjetas de crédito. El mercado laboral evolucionó hacia perfiles con capacidades para el manejo de sistemas informáticos y la capacidad para asesorar sobre productos financieros.
A partir del año dos mil, la llegada de internet y los protocolos de seguridad y el desarrollo de sistemas informáticos avanzados, tuvo como consecuencia el inicio de la banca online, lo que demandó en desarrollo de las habilidades tecnológicas del personal bancario y de venta multicanal para dar servicio a las necesidad híbridas, servicios en persona y online, de los clientes.
Finalmente, a partir del 2010 el surgimiento de blockchain, el almacenamiento de datos en la nube, el big data y la inteligencia artificial, ha transformado la relación de los clientes con los bancos. Hoy, gran parte de los clientes utilizan sus aplicaciones móviles para realizar pagos y operaciones bancarias. Esto ha obligado a los bancos a reducir drásticamente su presencia física en las calles y ha permitido el surgimiento de bancos virtuales. Por otro lado, ha transformado la naturaleza de los requerimientos del personal bancario, donde las habilidades más demandadas hoy tienen que ver con la ciberseguridad, la gestión de sistemas, la implementación de inteligencia artificial o la gestión y explotación de datos.
Este es un ejemplo del cambio vertiginoso que la tecnología puede provocar en el entorno donde operan las organizaciones, y que condiciona su capacidad para sobrevivir. Sin embargo, muchas organizaciones están, de manera consciente o inconsciente, más centradas en el presente y el corto plazo, que en comprender cómo el entorno evoluciona y cuáles son los cambios que tenemos que afrontar para seguir siendo viable y relevantes en el futuro.
Conclusión
La organización es un sistema abierto. Sin embargo, el paradigma de la eficiencia y el control se basan en una visión de la organización como un sistema cerrado donde las interacciones con el exterior son limitadas y, como muestran los ejemplos anteriores, pueden ser hasta cierto punto controladas con estrategias para influir en el acceso y control de los recursos, así como en los deseos y las necesidades de los clientes.
Hay, bajo mi punto de vista, una necesidad urgente de revisar y actualizar los paradigmas sobre los que construimos nuestras organizaciones, no sólo para hacerlas viable y sostenibles en el tiempo, sino para que estas cumplan con su propósito en la sociedad, que es el de mejorar la calidad de vida de los ciudadanos a través de desarrollar soluciones adecuadas en forma de productos, servicios o conocimiento. Por otro lado, hoy ya tenemos claro cuáles son los límites de capacidad de nuestro ecosistema para mantenernos con vida de forma que, si queremos ser viables como especie, nuestras organizaciones deben incorporar este factor dentro de cualquier nuevo paradigma que quieran utilizar para organizar y estructurar el trabajo.
